Blog

Anna Castro

El coaching y su ritmo

En estos tiempos acelerados, la conversación, paciente y abierta, es un regalo que nos abre un espacio para mirarnos y mirar al otro. Sin embargo, para que esto ocurra, hay un ritmo que necesita ser escuchado. Todo un desafío en estos tiempos, en los que andamos escasos de buenas conversaciones, porque requieren presencia, escucha, interés por el otro y una forma de estar en el mundo abierta y curiosa. En cambio, estamos llenos de prisas, gadgets electrónicos (secuestradores de atención), actividades y obligaciones. 

Durante las primeras sesiones, algunos de mis coachees, al cruzar el umbral de la sala, antes de sacarse la chaqueta y sentarse, empiezan a compartirme sus avances respecto a la sesión anterior. Es tal la necesidad de hablar, que no es fácil frenarnos, saludarnos y “llegar” a la sesión. Durante el proceso, el ritmo suele ir ajustándose para que se produzca el aprendizaje necesario. Lo veo como parte del proceso de crear sintonía rítmica entre los seres humanos.

Hay muchos aspectos que contribuyen a una buena conversación, que trataré de ir comentando en este blog (estaré encantada de escuchar vuestras propuestas). Pero en este breve post, simplemente quiero detenerme en el ritmo. El ritmo no solo es la velocidad, también incluye las pausas, los silencios compartidos, la cadencia, la alternancia de turnos de palabra, la improvisación para ajustarnos al otro. A mi modo de ver, algo que ayuda a ir sincronizando el ritmo en una conversación es la respiración, como una invitación a reconectarnos con lo que estamos sintiendo y a conectar con la otra persona. 

Al tomar conciencia del ritmo, también podemos aprender a modularlo, para que nos acompañe a la hora de sostener buenas conversaciones. No es lo mismo una conversación para decidir donde iremos a cenar, que una conversación de feedback con un compañero, y claramente el ritmo que debemos imprimir es distinto entre ellas. Hay algunas personas que se justifican diciendo “lo siento, es que yo hablo rápido”, como algo inmutable, que se traduce en mi mente como “o lo tomas o lo dejas”. Sin embargo, hay ritmo por explorar en cada uno de nosotros.

Finalmente, solo quiero mostrar algunas utilidades de aprender a modular el ritmo. Está, por ejemplo, el ritmo como aliado de la autoregulación emocional. Pongamos el caso de una situación en que nos empieza a subir la rabia, puedo entonces tratar de disminuir el ritmo, potenciar las pausas, y poco a poco bajar el volumen de esa rabia para tomar mayor perspectiva. También está el ritmo como catalizador de propósitos en las conversaciones. Así, si quiero tener una conversación para motivar a un equipo, seguramente sea un ritmo más fluido y rápido, más irregular en su cadencia, con entonaciones distintas, para conectar con la ilusión y el futuro compartido. Otra utilidad del ritmo es lograr cercanía y empatía con el otro, construyendo la relación con el otro (rapport), a modo de ir acoplando mi propio ritmo al del otro, de una forma deliberada y consciente. Estos son solo unos ejemplos para animarnos a aprender a “jugar” con nuestros propios ritmos. 

Para terminar, os dejo con un video sobre cómo el jazz juega con los ritmos para sacar lo mejor de cada uno de los integrantes de la banda.

¿Qué ritmo necesitas hoy para sintonizar con las personas que te rodean?

 

Secuestradores de atención

Hace unos meses la empresa de estudios de mercado Nielsen nos informaba de que las personas adultas en Estados Unidos pasan casi la mitad del día interaccionando con los “media”. En concreto, ¡11 horas de las 24 que tiene un día! Este comportamiento es muy preocupante para nuestra satisfacción vital, para nuestro desempeño e incluso para nuestra salud mental. El motivo de mi preocupación es que estas pantallas se convierten en secuestradores de nuestra atención, atención que dejamos de prestar a las personas que nos rodean o a aquello que es importante en nuestra vida.

Me costaba creer esa cifra tan elevada y me fui a la fuente. Me relajé un poco al ver que también incluía la radio y la televisión en directo, que desde mi interpretación benévola podrían asociarse a una actitud pasiva por parte del receptor. Sin embargo, quitando esos canales “pasivos”, pude constatar que en promedio pasamos más de 4,5 horas diarias enganchados activamente a pantallas a través de smartphones, tablets, ordenadores o videojuegos. Algunos pueden pensar que no es tanto, pero no olvidemos que es un promedio, y que habría otras 6,5 horas en las que estaríamos viendo la tele o escuchando la radio. Con todo, nuestro cerebro se ve secuestrado por miles de estímulos, que toman las riendas de nuestra atención.

Simplificando mucho la neurociencia detrás de la atención, podemos entender la atención en dos modalidades: abierta o concentrada, y ambas formas serán más o menos adaptativas en función de las circunstancias. En modo abierto, la atención nos permite captar los estímulos de nuestro alrededor de forma consciente. Es una forma de observar el mundo que nos rodea y a nosotros mismos, serenamente y sin juicios, que se puede entrenar a través de la meditación o el Mindfulness. Mientras que, en modo concentrado, nuestro neocórtex toma el control ejecutivo y dirige la atención a un foco concreto. Cuando esta modalidad está activada entramos en lo que Mihály Csíkszentmihályi definiría como experiencia Flow, y nos sentimos totalmente absorbidos por la actividad que estamos llevando a cabo.

Más allá de las distintas modalidades de atención y su utilidad, simplemente me gustaría transmitir mi preocupación por la intrusión de ladrones de atención en nuestra vida, ya sea de una modalidad u otra. Estos ladrones son los que comentaba al principio: las aplicaciones de nuestros teléfonos, surfear por la web, las redes sociales, revisar continuamente la bandeja de entrada, etc. Todos los beeps, globos, banners, emoticonos, mensajes que aparecen en nuestras pantallas desvían nuestra atención hacia ellos. Son distractores que consumen recursos mentales de nuestra atención, provocando una sensación abrumadora de estímulos, a los que no podemos atender como quisiéramos o nos distraen de lo que estábamos haciendo.

Supongamos, por ejemplo, el director comercial de una gran empresa, en medio de una reunión de planificación estratégica con el Comité Ejecutivo. A mitad de la reunión, la pantalla de su smartphone se ilumina, indicando que ha recibido “algún tipo de mensaje”. La luz hace que mire de reojo, para tratar de captar el mensaje mientras la pantalla esté encendida. Con bastante probabilidad, disimuladamente toca el teléfono para entrar en la aplicación correspondiente. Y al cabo de unos segundos, el mensaje lo ha atrapado, desatendiendo por completo la reunión en la que estaba. Y en esa distracción se ha perdido el sutil gesto de indignación del Director General, o las miradas cómplices entre dos de los asistentes. Se ha desconectado del directo y no ha podido procesar información muy valiosa de la parte humana del Comité, que podría marcar la diferencia entre el éxito o no de sus iniciativas.

Por eso, cuando hablamos de gestión del tiempo, necesitamos hacernos conscientes de nuestros distractores de atención. No es tarea fácil, porque en el fondo hay algo de adictivo detrás de nuestro comportamiento. Hay un leve confort para nuestro ego detrás de cada mensaje que alguien nos envía, porque nos hace sentir que existimos en la red, somos vistos como individuos en este mundo interconectado. Y como toda adicción, al final, ya no consumimos por el placer que nos produce, sino para aliviar el malestar que sentimos en su ausencia. Cuando entramos en esta capa de la reflexión, donde no se trata simplemente de darse de baja de Facebook, sino que nos enfrentamos a preguntas sobre quiénes somos o creemos ser, estamos entrando en conversaciones profundas. Y ahí es donde radica el cambio perdurable, que a menudo exploramos en mis sesiones.

¿Cuándo fue la última vez que te sentiste íntimamente conectado con tu entorno? ¿Cuáles son las experiencias que te hacen fluir?

Recibir la mirada del otro

Somos muchos los que tenemos puntos ciegos que impactan en los demás, sin ni siquiera darnos cuenta. A veces es un comentario, hecho desde la ingenuidad, que hace sentir mal a un amigo. Otras veces, es nuestra forma de hacer demasiado impetuosa, la que nos lleva a enjuiciar a los demás como poco proactivos o implicados. Pero seguimos ciegos, porque nuestra razón nos da argumentos para seguir funcionando en piloto automático. Por ejemplo, nos dice que ser impetuoso es una virtud, quizás muy valorada en nuestra familia; o nos hace creer que nuestra sinceridad es nuestro don distintivo. 

El origen de esa ceguera suele encontrarse en una capa profunda de nuestra forma de ser, de interpretar el mundo, y normalmente viene de lejos. No nos engañemos, si fuera fácil de identificar, ya lo habríamos solucionado. 

Como anticipaba en el post sobre los mecanismos de evasión, no es obvio salir del piloto automático y superar los puntos ciegos. Y menos aun darse cuenta de que estamos atrapados en una red de excusas y evasiones para no enfrentar las creencias que nos están impidiendo avanzar.

Esas creencias y comportamientos, que nos ayudaron a crecer en su momento, se nos pueden quedar pegados sin sernos útiles, convirtiéndose en nuestros puntos ciegos. Todo puede discurrir aparentemente bien, hasta que empiezan a surgir situaciones inexplicables para nosotros. Por ejemplo, cuando no entendemos por qué nuestro amigo se sintió mal por lo que dijimos (si es que somos capaces de hacer la conexión). O nos quejamos cuando los colegas no quieren trabajar en nuestros proyectos. O cuando no nos dan ese ascenso que tanto nos merecemos. Y nos vamos quedando más solos y pegados a nuestras creencias, porque las hemos confundido con nuestra identidad.

Una posible manera de salir de esas situaciones incómodas e incomprensibles es a través de la mirada “del otro”.  Ese “otro” puede ser un coach, entrenado para acompañarte en la autobservación de manera consciente. Y es el “otro” el que a menudo nos hace una pregunta que nos lleva a abrir nuestra propia mirada, y ocurre algo único: hacemos “click”; o como dirían mis amigos chilenos: se nos cae la teja. No todo depende de “el otro”, obviamente; nosotros necesitamos abrir un canal para que nos llegue ese comentario que nos producirá el “click”. De alguna manera, necesitamos también estar atentos al “otro” y recibir su mensaje. De esa conexión y del espacio que lo promueve seguiré escribiendo en otro post, ya que es algo fundamental para que ocurra lo que tenga que ocurrir durante una buena conversación.

¿En quién confías para que te acompañe a mirar tus puntos ciegos? 

Superar la queja

A menudo, mis coachees me cuentan que les falta tiempo, que si el día tuviese más horas todo les iría mejor. Otros me cuentan que, si no tuvieran al jefe controlador que los abruma o al compañero que no colabora, ellos podrían ser más efectivos. El problema es que, cuando les pregunto cuánto tiempo llevan en esa queja, suele costar recordar los años que llevan atrapados en este círculo vicioso sobre el que hoy os invito a reflexionar.

Reducir las dificultades ante los elementos externos, si bien puede ser una primera y necesaria aproximación, no es suficiente para cambiar la problemática ante la que uno se encuentra. Desde mi punto de vista, poner la atención en las circunstancias ajenas nos puede sumir en la queja, que en muchas ocasiones se cronifica en forma de desesperación, estrés, ansiedad o depresión. Si bien la queja es un aviso útil a tener en cuenta, porque nos habla de un problema real, quedarnos instalados en ella deja de sernos útil. He visto personas que se muestran inseguras o paralizadas, a pesar de ser excelentes profesionales, tras años de sentirse atrapadas en entornos que juzgan como adversos. Entonces, ¿por qué no abordamos el problema real? ¿Por qué seguimos cautivos en trabajos o entornos que nos generan sufrimiento?

Creernos libres y al mismo tiempo darnos cuenta de que no somos capaces de tomar una decisión para abordar el problema, es una contradicción para nuestro sistema cognitivo. Nuestro cerebro, al que no le gustan ni las contradicciones ni la incertidumbre, sabe cómo impedirlo: con mecanismos de evasión. Nos da mil excusas para no poner la atención donde se necesita: el tiempo, el jefe, el compañero, etc. Y así, con la convicción de que hay una causa externa al problema, vivimos en un cierto equilibrio que nos permite funcionar, y nuestro cerebro sigue con sus conexiones neuronales sin cortocircuitos.

Sin embargo, este tipo de equilibrio, basado en justificaciones evasivas, puede provocar efectos secundarios. A veces, los síntomas se manifiestan a través del desgaste emocional, estrés, el dolor a nivel físico (dolores de cabeza, espalda, estómago) o en su extremo el burn-out, entre otros. Identificar los síntomas es una buena manera de empezar a salir de la situación. Durante las conversaciones que ocurren durante muchas de mis sesiones con ejecutivos, tratamos de abrir una puerta para poner el elefante sobre la mesa, de forma amable y progresiva, para que no se rompa la cristalería.

¿Cuáles son tus mecanismos de evasión? ¿Qué te dices a ti mismo para no enfrentar lo que te está limitando hoy? Te invito a sostener las preguntas por unos instantes… En mis sesiones de coaching nos damos el espacio para explorar y te acompaño en tu proceso para superar la queja.

Los 5 minutos antes de empezar una reunión

En cualquier organización en la que nos movemos, ya sea la familia, un grupo de amigos, la empresa o una ONG, hay emociones, supuestos y lealtades latentes entre las personas que la conforman. A veces son muy explícitos y otras, ni siquiera los protagonistas son conscientes de ellos. Pero están presentes en la dinámica del grupo, y a menudo son la causa de que las cosas no fluyan como quisiéramos.

En esos momentos, nos gustaría preguntar a las personas implicadas “por qué”, qué es aquello que los está frenando o impidiendo tirar adelante con una iniciativa. Sin embargo, no siempre podemos preguntarlo directamente. Incluso si lo hiciéramos, no podríamos estar seguros de que la respuesta que nos den sea realmente lo que les sucede. Lejos de tirar la toalla y frustrarnos, podemos intentar leer el sistema (entendido como grupo humano) con otras herramientas. Se trata de activar nuestro radar interno para captar las señales más sutiles que nos dan información sobre cómo están las personas de ese grupo.

Uno de mis momentos preferidos para percibir la temperatura de un grupo y las relaciones entre sus miembros son los cinco minutos antes de ponernos a trabajar en lo que nos convoca. Me refiero a los eventos iniciales, aquello que ocurre minutos antes de empezar una reunión. Es impresionante la cantidad de información que podemos obtener en ese espacio de tiempo, que nos ayudará a enfocar la atención y a modular la tarea siguiente para ser más efectivos. A continuación, os comparto una lista (no exhaustiva) de acontecimientos iniciales que podemos mirar para afinar nuestra capacidad de diagnóstico de la dinámica de un grupo:

  • Puntualidad y atrasos: observar quienes llegan a la hora y quienes no, así como su reacción, nos da indicios sobre su relación con las normas y el compromiso con el grupo
  • Lugar: podemos observar si el organizador ha convocado la reunión en un lugar “de paso” o en una sala acondicionada , así como si el lugar dispone de sillas cómodas y suficientes, si hay agua o café, etc. Esto es un indicador de la importancia de la reunión, así como el tipo de cuidado hacia las personas que hay en esa organización.
  • Convocatoria: es interesante saber quién convocó la reunión, su nivel de autoridad, si recibe a los invitados y cómo lo hace. ¿Envió agenda previa? ¿Se aseguró la asistencia con anticipación? ¿Tuvo alguna respuesta por parte de los asistentes? Esto nos puede indicar la importancia del tema a tratar, la urgencia, el nivel de acuerdo o conflicto que despierta.
  • Convocados: observar quiénes están invitados… y sobre todo quiénes no, cómo llegan (juntos, separados…), si hay ausencias justificadas o no.
  • Formalidad: este aspecto nos da pistas sobre el tipo de jerarquía presente, el nivel de confianza, y el tipo de organización en la que estamos. Para hacernos una idea de la formalidad podemos observar la vestimenta, el tipo de saludo, si las personas se tratan de usted o se tutean, el lenguaje utilizado (argot, chistes, tono grave…). Si conocemos algunos de los invitados, también podemos observar cambios respecto a ocasiones anteriores.
  • Alianzas y lealtades: podemos empezar a percibir la relación entre los asistentes fijándonos en el lugar dónde se sientan (si los conocemos, nos podemos preguntar si siempre es el mismo lugar), quiénes conversan entre ellos, miradas cruzadas, comentarios cómplices, etc.
  • Tipo de conversación: antes de empezar la reunión suelen aparecer mini-conversas que nos dan pistas sobre la dinámica que puede suceder después. Aquí podemos presenciar distintos tipos de conversaciones: políticamente correctas, directas a la tarea, más en lo personal, críticas a personas externas, chistes y sarcasmos, silencios de algunos, etc.
  • Emoción con la que llegan los asistentes (y uno mismo): agitados, nerviosos, calmados, tímidos, exuberantes, irritados, enfadados, tristes, ansiosos, alegres. Observar la parte emocional es ya un gran primer paso, que podemos ir afinando con la práctica. Por ejemplo, vale la pena preguntarnos si es una emocionalidad compartida por varios, o si es algo individual, si se sale de lo habitual para aquella persona, si se correlaciona con algún acontecimiento conocido, si su cuerpo es consistente con la emoción que percibimos, etc.

Atados a la solucionática

Como ingeniera me pasé cinco años aprendiendo a solucionar problemas. Cada vez eran enunciados más complejos, con más condicionantes y variables a considerar. Recuerdo el orgullo que sentía al llegar a una solución, sentir el trabajo bien hecho o la demostración perfecta. Era una sensación de satisfacción indescriptible, de saber que lo había logrado. Normalmente no lo podía compartir con mucha gente, porque eran pocos a los que les interesaba y menos los que entendían lo que hacía. Quizás por eso los ingenieros somos tan endogámicos, porque nos entendemos y valoramos entre nosotros.

Con el pasar del tiempo, topamos con personas con otros intereses, que hablan distinto, que no enfocan los problemas de forma analítica y racional. Entonces se despierta la incomodidad en nuestro interior, como un malestar que nos hace saltar. Una reacción muy habitual es “ningunear” al otro, hacer como si no existiera. Otra reacción, igual de arrogante, es ridiculizarlo, reírse de su aproximación incorrecta a los problemas. Y así vamos tirando, hasta que llega un momento en el que nuestros compañeros de trabajo, incluso nuestro jefe, pertenecen a esa especie alienígena que no tiene ni idea de cómo enfocar los problemas. Entonces entramos en la fase de la incomprensión: ¿cómo ha llegado hasta allí esa persona? ¿qué valor aporta a la organización si no tiene ni idea de lo que habla?

Aquí aparece la frustración, la rabia, la angustia, la resignación o el desprecio hacia el jefe, la empresa o el mundo entero. No quiero justificar que todo el mundo que ostenta un cargo de autoridad se lo merezca, para nada. Sin embargo, vale la pena tomar un poco de distancia y preguntarnos si no seremos nosotros los ciegos o los que necesitamos aprender algo también.

Esta capacidad de empezar a mirarnos como parte del problema me resulta admirable. Sé por experiencia propia lo difícil que resulta cruzar ese umbral, porque implica poner en riesgo aquello que nos daba identidad como expertos. Porque adentrarse en el mundo incomprensible de lo humano es incierto y nos puede despertar el temor de convertirnos en aquello de lo que tanto nos habíamos burlado al principio.

Un primer paso para transitar entre lo técnico y lo humano es cambiando el foco de nuestros planteamientos cuando el tema involucra personas. En lugar de ir directamente a la solución “correcta” (nuestra solución), simplemente presentar el problema y sostenerlo por un rato (para nada fácil). De hecho, hay problemas que ni siquiera sabemos cómo plantearlos, y menos aún qué solución pueden tener, si es que la tienen. Se trata de un ejercicio de humildad a nivel individual (ya no nos presentamos como los “solucionadores”), pero al mismo tiempo de un tremendo impacto movilizador, al devolver el problema a quienes requieren enfrentarlo, incluidos nosotros.

Rol y Poder

Muchos de los procesos de coaching que acompaño tienen en común la necesidad de empoderarse del coachee. Ya sea porque asume un nuevo cargo, porque el mercado está cambiando y necesita incorporar competencias nuevas, o por un cambio de empresa. Sea la causa que sea, la persona siente que ya no es efectiva en su gestión o que está perdiendo influencia en los órganos políticos de la organización. Y ahí aparece la necesidad de poder, para ampliar la capacidad de acción. Hay muchas formas de abordar el poder, es un tema apasionante que va a ir apareciendo en este blog. Hoy me propongo mirarlo desde el espacio personal, en concreto desde la perspectiva del rol.

Entendemos por rol un modelo organizado de comportamiento que se desprende de la posición que ocupa la persona en un grupo. En la familia podemos jugar el rol de hija, de madre, de hermana… En la empresa, el rol de jefe, asistente o trabajador… Para cada contexto social en el que nos movemos tomamos un rol, más o menos conscientemente.

Sin embargo, esta categorización de nuestro mundo que nos ayuda a ordenar las relaciones humanas, tiene un lado no tan útil. En primer lugar, encontramos que a menudo hacemos transposición de roles, es decir, actuamos con el mismo rol en contextos distintos. Por ejemplo, la profesora que sigue educando en su casa, o la mamá que sigue criando a sus empleados como a hijos. Esta transferencia suele ser involuntaria, por no llamarla ciega, en la que la persona ni siquiera es consciente de que lo hace. En otras ocasiones, si bien hay algún grado de consciencia, la persona no sospecha que esto pueda cambiarse, y su respuesta más habitual es “yo soy así”. Y aquí es donde aparece el segundo problema asociado a los roles: la identificación con el rol.

Quiero dedicar el último párrafo del post a esta conexión que hacemos entre la persona y el rol. Existe un temor a quedarnos sin identidad si actuamos distinto a lo que creemos ser. Es un temor a traicionar nuestra esencia, a no ser auténticos y ser vistos como inconsistentes (por cierto, mirar de frente a este temor es tan humano que me emociona). Y ahí está, para mí, el quid de la cuestión: necesitamos diferenciar el rol de la persona. La persona es mucho más de lo que proyecta en un determinado contexto. Me encuentro a menudo con personas demasiado leales a lo que ellos entienden por su “ser” (que yo acoto a su rol), y se autoboicotean al intentar actuar distinto, en pro de una supuesta autenticidad. En ese bucle de reafirmación, dejan de entender qué es lo que necesita el grupo de él o ella, y pierden poder. Por eso, un primer paso para empoderarnos es empezar a cuestionarnos la forma en que nos relacionamos con nuestro rol, y estar más atentos a lo que las nuevas circunstancias requieren. Esos cambios que vemos en la familia, la empresa o el país… ¿qué implicaciones tienen para nuestro rol? Y, ¿cuánto estamos dispuestos a desafiarlo?